0引言
冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。人与人在利益、观点、个性、掌握的信息及对事件的理解等方面都可能存在差异，有差异就可能引起冲突。可以说，自从项目团队组建的那一天起，团队成员间的冲突就客观存在着。传统的观念认为，冲突对组织是不良的、消极的，组织应该尽量避免矛盾和冲突。随着社会的发展和人们认识水平的不断提高，在20世纪40年代到70年代中期，出现了冲突的人际关系观点，该观点认为冲突是任何组织不可避免的产物，冲突并不一定对组织有害，如果处理得当，冲突可能转化为组织的积极动力。当今的冲突管理观点则鼓励冲突，相关理论认为冲突不仅可以成为组织中的内在动力，而且有些冲突对于组织的有效运作是必需的，换言之，冲突是保持组织活力的一种有效手段。项目团队是一类特殊的组织，它具有临时性、阶段性和专业协作性等特点，项目团队根据任务界面划分了若干功能单元，不同专业、不同理念、不同个性的团队成员既有分工，又有合作，在项目的不同阶段，团队成员的思想会发生相应的变化，团队成员间的矛盾和冲突会随时出现。作为项目经理，应该用新的理念去认识这些矛盾与冲突，将冲突纳入项目管理的范畴，及时了解员工的思想和行为动态，分析冲突产生的根源，保持冲突处于一种最低状态，使项目团队保持旺盛的生命力。
1项目管理的冲突来源
1.1组织形式冲突
项目组织架构形成后，团队成员的角色关系和职责界面也被确定下来，不同角色和职责会产生不同的目标，也对项目任务执行次序和重要程度的优先权有不同的认识。例如，安全人员希望提高安全措施等级，配备价格较高的安全防护用品，而不考虑成本，但财务人员则希望以较小的成本保证项目的较大利润。当处在不同岗位、追求不同目标的人在一起工作时，冲突也就随之而来。
1.2管理流程冲突
许多冲突来源于管理项目的做法和流程，也就是项目经理的报告关系定义、运行要求、实施的计划、与其他组织协商的工作协议以及管理支持程序等。管理程序繁琐，层级较多，项目指令不畅，造成信息不对称，下属不了解项目决策层的管理意图和良苦用心，项目管理层也很难了解下属的真实想法和动机，管理流程的不合理造成了交流障碍与工作上的冲突。目前，较为流行的扁平化管理就是针对管理层级较多的问题而提出的，对于复杂程度低和规模不大的项目，通过增强项目部的各项职能，使管理重心下移，增大管理幅度，可有效减少管理流程上的冲突。
1.3不良沟通冲突
项目管理者都清楚沟通是促进项目团队成员作的主要手段，但“沟而不通”的事情却层出不，究其原因还是沟通不良所致。如在沟通过程中于情绪化或过多使用对方不感兴趣的专业术语，绝倾听或过于强调自己而未顾及对方的感受，不确地选择了时机和缺乏必要的信任等。
1.4个性差异冲突
每个人都有自己的价值观、认知度和人格特，进而形成了与众不同的个性风格。每个人都认自己的工作是最重要的，项目其他人员应该以其中心。如经营人员会认为项目效益最大化，索赔常重要，其他人员要无条件配合;技术人员认为，有按设计要求和业主目标完成施工任务才是最本的;而对外协调人员则认为，没有对外协调，根谈不上施工，更无从效益。有些个性偏执的人处问题过于讲原则，把简单的问题复杂化，而性格和的人则更善于灵活处理一些事情，使复杂的问简单化，在日常交往中，不同风格的人逐渐分离合成各自无形的小团体，这些人对待问题的态度决定了冲突的不可避免。
1.5人力资源冲突
对有来自组织内其他职能部门的人员的项目队而言，由于这些项目成员受职能部门与项目经
的双重领导，围绕人力资源配置的时间、数量、质等方面，项目管理者与职能部门领导、职能人员在如何使用这些成员上存在冲突。项目的临时性定了其组织约束力不明显，项目成员为临时聘，期望与现实之间的差距会使其产生挫折和低落，这时员工就会心有旁骛，甚至开始寻找其他团。
1.6利益平衡冲突
虽然总体和最终目标是一致的，但项目团队内也存在部门利益至上和个人利益分配是否均衡
问题。在项目执行过程中，一方的行为可能会导另一方付出较多的劳动，甚至损害到另一方的利，也可能会出现项目利益与个人利益相对抗的情。例如，在酬劳分配中员工对所获利益的相对感成的员工之间、员工和决策层之间的冲突，为抢度项目部要求员工加班加点，甚至要求其牺牲重要节假日、探亲机会等引发的冲突。有些时候，利益冲突是隐性的，很难辨别，但却十分顽固，例如，员工消极怠工、私下议论发泄不满等，项目经理要及时捕捉相关信息并采取必要措施，否则造成的后果可能会极为严重。
2常用的项目冲突应对策略
冲突对项目影响的好坏取决于项目经理处理冲突的方式，解决冲突可以采取更新管理理念、明确共同目标、团队建设、缓和与妥协、回避与侧重以及强制与命令等策略。
2.1更新管理理念
正视冲突的客观存在，以积极、理性、宽容的心态看待和接纳冲突，鼓励那些为了项目整体利益敢于发表自己建设性观点的个体和积极的非正式的沟通行为，在项目团队内部营造一个和谐、开放、奖罚分明的氛围，通过不同思想的碰撞交流，辅以有效的激励机制，激发团队成员对新方法和新目标的追求，提高项目决策的科学性与全面性。在项目组织架构方面，缩减不必要的管理链条，及时准确地进行思想、信息的传递和交换。推行人员的动态管理理念，用人而不要“拴”人，关键在使用而不是拥有，有效处理组织与项目间资源配置上的矛盾。在业务界面接口方面，明确双方或多方共管任务的主要责任方与次要责任方，杜绝谁都管谁都不管的真空现象。
2.2明确共同目标
将项目目标与个人目标有效结合，提出一个关乎集体和个人利益、荣誉的整个团队共同期望的目标，强调该目标不经大家协作努力是无法达到的，将思想和行动协调到一个轨道上，用追求共同的目标来减少冲突。项目团队也要尽可能形成自己独特的项目文化，赢得项目成员的认同和遵守，通过与项目、项目文化的融合实现其预期目标，延长项目和员工职业生涯的生命周期。例如，2006年，笔者所在单位参与了山西煤层气长输管道施工的项目，项目团队组建初期遇到了资金短缺、地方协调困难、员工缺乏经验等众多难题。
为使团队成员尽快进入角色，站稳并进一步开拓煤层气管道市场，项目部因地制宜，确定了“团结，共赢，务实，开拓”的管理理念，鼓励大家把山西煤层气市场作为企业长远战略及个人职业发展的立足点来谋划，把维护和开拓企业品牌作为团队成员共同遵守的项目目标，鼓励大家为这个目标拼搏，要敢想敢干，让每个团队成员工作起来富有激情，充满自豪感、成就感，为此，在项目执行过程中出现了征地协调人员从家里拿钱来进行土地赔付等很多感人的事。在团队共同目标的激励下，项目的各项工作进展得很顺利，并且争取到了更多更高水平的项目，实现了项目效益与个人效益、项目目标与个人目标的共赢。
2.3团队建设
有效的团队建设通过提高项目团队凝聚力与执行力的一系列活动来减少冲突，包括通过建立
团队成员共同遵守的组织文化和开展旨在改善人际关系的活动(如例会、拓展集训、生日酒会)等提高团队凝聚力的做法。通过强化员工的业务技能和建立有效的绩效考核机制来提高项目管理层的执行力，而作为项目决策层，也要通过培养亲和力、组织力、协调力、业务力和说服力来提高自身的领导力，进而促进管理层执行力的提升，达到减少冲突的目的。
良好的经常性的沟通将有助于提高项目团队的凝聚力，项目经理应根据员工的特点采取相应的沟通策略，例如：对于项目团队中资历较深、年龄较长的员工，可采取商量、讨教等柔和的沟通方法，发挥其主观能动性。而一般业务能力强的员工，其个性也比较强，不喜欢他人过多干涉自己的工作，这时项目经理可采取压担子、少过问的策略，看似甩手而实则是抓住了关键人物、关键环节。对于新员工，通过关心其工作和家庭提高其工作热情与忠诚度，但必要时也要采取指导甚至较为严厉的行为。
2.4缓和与妥协
缓和是当维持冲突双方的关系非常重要，或在当前时段不急于处理双方冲突时而采取的退让策略，它有意淡化或搁置双方的分歧，强调争议各方的利益共同点，将激烈的事件平静下来，待日后选择合适的时机再行解决。而妥协则是指当冲突双方势均力敌、争执不下需要采取权宜之计时，只好双方都做出一些让步，实现双方的妥协。
2.5回避与侧重
回避冲突并非逃避矛盾，而是有策略、理性地抑制冲突，当冲突各方争执不下，而又难以裁定孰对孰错或互有对错时，项目经理或调解者应采取将冲突方暂时劝离的方法，让他们逐渐趋于冷静，日后再进行调解。回避虽然没有从根本上解决冲突，但缓解了态势，为解决问题赢得了时间。回避的另一层含义还指项目经理要重视项目的主要矛盾，不要事无巨细，花费过多精力处理那些微不足道的冲突，在实际项目当中，就有些项目经理热衷于副职甚至是部门应该做的事，既使自己筋疲力尽，又伤害了其他员工的积极性。管理者应选择那些员工关心、涉及面广、对推进项目工作和实现项目目标有益的事件来抓，必要时在某些方面要适当授权有关下属来处理一些琐事和冲突，从不同的侧面采取不同的方式，各有侧重地解决矛盾。
2.6强制与命令
在重大和紧急状态下，各方意见难以统一且要求迅速做出决策时，需要项目管理者运用正式权力或行政命令解决冲突，以避免贻误最佳时机。其特征是以潜在地损害一方为目的，竭尽全力发挥自己的观点，它产生的是一种“输—赢”的结果，项目管理协会(PMI)建议应将其作为最后一种手段来使用。
3结语
冲突好比一把双刃剑，管理得当会促进项目绩效，管理不当会阻碍项目目标的实现，因此，冲突管理也是一门艺术。项目管理者要设法消除冲突产生的消极效应，激发和利用冲突对项目的积极效应，分析冲突产生根源，对症下药，减少内耗，增进沟通，为项目团队创造一个合作共赢的管理环境。 |
