2001年，华怀庆与兄弟在福建师范大学校门口开了一家西式快餐厅，主营汉堡、炸鸡，取名“华莱士”。十年前播下的一粒种子一家繁衍成一片森林。短短10年间，华莱士遍布20多个省市，拥有2000多家门店、20000多名员工，成为国内规模最大的餐饮连锁巨头之一。
华莱士成功背后的原因是什么呢？华怀庆这样比喻：“草根创业的华莱士，具有了榕树的基因。华莱士就是这样，帮助新员工成长，扶持老员工创业，最后让每一位员工都成为‘榕树林’中的一株，你中有我，我中有你。
抢占二、三线市场
1970年，华怀庆出生于温州苍南县的一个小山村，1990年中专毕业后坐了8年会计工作。1998年，他携8000元积蓄下海创业，卖过领带，开过鞋厂，摆过地摊。三年后与兄弟凑足8万元创办了“华莱士”。“上世纪80年代末、90年代初肯德基、麦当劳已经进入了中国市场，而且声势浩大，一线城市的市场逐渐被他们培育起来，甚至出现了门被挤破的情况。但同时一些二、三线城市的消费者还只能“观梅止渴”。敏锐的华怀庆迅速捕捉到其中的巨大商机。简单地说，就是利用麦当劳、肯德基一时无法覆盖二、三线城市的“时空差”，模仿他们的产品和经营模式，填补当地的市场空白。
“一开始，华莱士也是完全照搬麦当劳、肯德基的模式，经营面积300多平方米，尽管来的小孩不多，但也设了一个大大的儿童乐园。产品定价也很高，汉堡卖8元至10元，可乐卖4元至5元。”但很快华怀庆便发现了瓶颈所在：“单价很高，但销量却很少，日均营业额只有2000元左右，扣掉成本不亏也不赚。”
华怀庆觉察到，可以模仿麦当劳是走不长远的，也曾想过降低单价以促进销售，但遭到了同行的强烈反对，大家都劝兄弟俩：“千万不能降价，汉堡就应该卖这么贵，大家都是这样卖的。”
“平价汉堡”的抗衡之路
“很多时候，改革需要‘置之死地而后生’才能成功。2001年8月18日，同类品牌德克士在华莱士的斜对面开业了，一下子把华莱士推出了“要么等着死掉，要么杀出一条血路”的险境。华氏兄弟破斧沉舟，果断地推出了“特价123”促销，即可乐1元，鸡腿2元，汉堡3元，正面迎战德克士。结果，第一天的营业额由平时的2000元增加至4000元，第二天达到6000元，第三天突破8000元。“可以想象，1元至3元的单价能做出超过8000元的营业额，一天下来2000个客单，顾客排队是怎样的一种盛况。”华怀庆生动地描绘到。
虽然这次促销本身是“赔本赚吆喝”，但排队的场景引发了华氏兄弟的思考：第一，说明汉堡、炸鸡产品本身是具有强大生命力和广阔市场的；第二，必须正视中国的一个现实，80%普通市民的消费力还是有限的，10元一个的汉堡不是不爱吃而是吃不起。华怀庆反问说：“既然麦当劳在欧洲国家是平民百姓消费的，那么，我们华莱士为什么不做中国大众都能吃得起的‘平价汉堡’呢？”
华莱士迅速调整战略，停止模仿麦当劳，探索走出一条适合中国国情的“平价汉堡”路子。在“产品和服务上，尽量向麦当劳、肯德基学习看齐，在价格上，控制在他们的一半以下。”华氏兄弟为了有效控制成本，在门店选址上，主动避开租金昂贵的核心商圈和一级路段，选择入驻租金较低的二级路段和社区，经营面积摒弃“大而全”，不设儿童乐园，力争让每一平方米都产生最大效益，所有门店采取统一采购、统一设计、统一装修，用流程来解决共性问题，以规模来控制成本……
“一天做10个汉堡要一口锅，做500个汉堡也是一口锅，把这口锅的固定成本平摊到每个汉堡中去，成本差异会有多大？锅是这样，座椅、店面租金、装修投入都是这样。”华莱士用3年多的时间，逐渐摸索出一整套成熟的“平价汉堡”经营模式，让广大市民能以更优惠的价钱吃到更美味的汉堡，享受更便利的服务。
华莱士不是一个人的
华莱士一开始也尝试通过加盟来“跑马圈地”，很快就发展了七八家加盟店，但不久就发现，大部分加盟店很快就关门歇业了，存活下来的也分道扬镳另立门户。
华怀庆分析该问题说：“自己赚2万元，加盟商却要亏20万元，从社会投资来看负18万元，参照巴菲特的价值投资理念，这种模式不产生价值，不能再走下去。”能不能找到一条有别于直营和加盟的第三种扩张模式呢？华莱士想到发挥员工的智慧、扶持员工采用合作联营的方式来开拓新店。华莱士鼓励有经验的老员工组成一个团队，分派到各省市独立开发市场，团队自主寻址开店、自主经营、自负盈亏，公司统一门店装修、品牌运作、物流配送、员工培训、产品研发等方面给予全套支持。开发团队根据每个人对门店经营的贡献度来分配比例，集体持股、交叉持股，最终形成了华莱士的共赢文化。
“所以，华莱士的门店不是某一个人的，而是属于一个团队的。”华怀庆欣慰地告诉记者。2005年华莱士5周年庆时，全国只有100家门店，公司制定了“奋斗10年百城万店”的目标，此后华莱士的门店以平均每年翻一番的速度增长。截至2010年12月，全国门店已经突破2000家。
“马太效应”的终极理想
乍一看，评价模式可以拷贝，合作联营也可以模仿，但华莱士在这两大基础上，依托全国2000多家门店的平台进行的产业链整合，却不是竞争对手所能复制的。就像麦当劳在海外“以快餐吆喝，以地产盈利”的独特商业模式一样，华莱士早已突破了不折不扣卖汉堡的盈利点，而是把“平价汉堡”、“合作联营”、“产业整合”在、三者相结合，形成自己独特的商业模式。
为华莱士2000家门店提供统一设计的井水餐饮策划设计公司董事长彭林明对华莱士的“产业整合”整合有独到的理解。“庞大的统一采购量可以确保从供应商那拿到最优惠的价格，华莱士再把这些原料配送到终端餐厅，比其他普通汉堡店从市场上采购便宜，这就确保了终端门店的市场竞争力”。这样一来，如果一条街上有两家汉堡店，华莱士完全可以做到让成本降5%，再让营业额多10%，竞争对手基本就没法做了。正因为如此，华莱士门店在全国几乎是开一家赚一家，盈利率非常高。
具前瞻性的是，华莱士旗下拥有十几家面包生产企业，这些面包厂除了供应华莱士的需求外，同时也对外供应产品，庞大的采购量确保了工厂的规模效应达到最佳，每家面包厂都为企业贡献不菲的利润。理论上，从瓷砖到肌肉再到托盘纸，华莱士可对设计的每一个产业进行深度整合，每一个都是一个庞大的市场。反过来，产业链的优化整合，又能确保华莱士的终端门店能以更低的成本获得更好的原料，最终提升门店的竞争力、促进产品的销售。就这样，优势资源向强者集中的“马太效应”，使华莱士的商业模式越来越优化，“百城万店”并非最终目标，而是一个里程。
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