| 在实施了CRM系统的公司常常能够看到这样的情况，销售人员每个月需要输入一定数量的客户联系纪录才能全额发放奖金。如果执行的好，那么销售人员在年底就能得到一个笔记本作为奖励。
尽管如此，销售人员使用CRM系统的积极性还是不高，如果最少需要输入50条，那就绝对不会输入51条。最后，公司绞尽脑汁想出了一个解决办法，给每个销售人员配备一个助理，专门收集他拿到的各种名片，做电话记录，并把信息录入到系统中去。
这些让人苦笑不得的做法，都算得上是变通，解决了表面问题，但是都没有解决根本问题——销售人员对于CRM系统的抵触。
这一切问题根源在于——销售人员能够从CRM系统当中得到什么?
CRM的历史沿革
主持人:您好，王强先生，十分欢迎您的到来。我们今天的话题是“CRM的昨天、今天、明天”。作为Siebel(中国)的首任总经理，您对于CRM行业有着深刻的理解。CRM也就是customer relationship management，客户关系管理，对这个概念，大家已经不陌生了，那么，CRM究竟是从什么时间开始产生的呢?
王强:CRM这个概念是上个世纪90年代初逐渐形成的，慢慢作为一个领域应用真正发展起来，是在1993年-1995年之间。1995年尤其值得一提，当时才成立不久的Siebel公司推出了Siebel 95产品，这是第一款真正意义上的CRM产品，也是Siebel公司的第一款产品。这款产品在宣传的时候，打出了CRM的旗号，对于CRM领域而言，这是具有划时代意义的。
主持人:那么最开始这个定义是由谁提出来的呢?是Siebel公司?还是一些大学、科研院所?或者是咨询公司?
王强:CRM这个词汇最早来自Gartner，这是得到公认的。CRM在诞生伊始，仅仅是作为一个研究用的概念，并相应延展出一些理论。随着企业竞争的加剧，客户资源越来越受到重视，企业需要有一种战略思想、一种模式方法来管理客户。从而也应当有相应的软件产品，或者说管理信息系统、一种解决方案来满足企业的需求。用这种针对客户的解决方案来应对和管理日益增长的客户群体和客户需求。
主持人:大约在1998年，CRM在北美市场上就已经如火如荼了，这个概念在短短的两三年之内，就取得了突飞猛进的发展，这足以证明企业对于客户管理的需求是多么迫切。CRM在刚出现的时候，都包含了那些内容?
王强:在CRM诞生之前，针对客户管理的IT应用方面有2个概念——SFA(销售自动化，Sale Force Automation)和CSS(Customer Service and Support，客户服务与支持)。
主持人:在应用上讲，这也就是我们常说的销售管理系统和客服中心，而这也正是包括Siebel在内的很多CRM厂商的两条业务主线。
王强:对。当时Thomas Siebel本人在1993年创立Siebel公司时，开发了一个SFA(销售自动化)产品。这个产品的前身是他在甲骨文公司担任销售副总裁时，开发的一套内部系统，而后他把这个系统重新开发，并对外销售，还获得了不错的业绩。这个产品的名字很有趣——绿洲(oasis)——oralce automated sales information system，甲骨文销售自动化信息系统。就好像干渴的销售人员在沙漠当中苦苦寻找的绿洲一样解渴，满足了销售人员最迫切的需求。
主持人:Siebel和Larry Ellison就是因为这件事情产生了分析，最后Siebel离开了甲骨文，自己创业成立了Siebel公司?
王强:Siebel和Larry Ellison针对是否要把这套系统作为甲骨文的一个主要产品，曾经进行过激烈的讨论，最后产生了分歧。Siebel很大程度上也是因此离开了甲骨文。
Siebel本人认为:这套系统具有庞大的市场前景，所有的软件开发商、解决方案提供商、系统集成商都可以使用它，也都应该来使用它;凡是业务类型属于项目、咨询类型的公司，也都能使用它。
Larry Ellison则认为:甲骨文应当专注在数据库领域，应用方面还要以ERP作为主线。而他本人直到现在也还是并不太重视CRM产品。
主持人:两人在这件事情上面理念不同，最终各奔东西。
王强:甲骨文公司曾经收购过一些小型的CRM公司。仁科在CRM行业里面举足轻重，而甲骨文收购仁科，并不是因为Larry Ellison希望拓展CRM产品线，而是因为他把仁科看作ERP领域里面的一个强劲竞争对手，才收购了仁科。按照目前的趋势看，甲骨文并没有很好消化仁科的CRM业务。
主持人:这次甲骨文对于仁科的收购可谓旷日持久，中间跌宕起伏，动机属于恶意收购，仁科还实施了“毒丸”计划进行对抗。现在收购完成之后，仁科的CRM产品线基本停滞住了。说明虽然甲骨文吃下了仁科，但是并没有打算消化掉仁科的CRM业务。
请您谈谈Siebel在离开甲骨文之后，如何推出的第一款产品?
王强:Siebel建立初期，所有的产品思路、应用方式都来自于oasis这款产品，来自于针对销售的管理、控制这个目的，目标就是实现对于销售流程的规范化管理。Siebel 95推出来的时候，虽然号称是CRM，但实质上还是更偏重于销售自动化。
主持人:Siebel在推出第一款产品之后，业绩如何?是怎样从销售自动化产品过渡到真正的CRM产品呢?
王强:Siebel公司1993年成立，到1994年的时候，也还是Siebel内部员工大家一起凑钱维持经营，用的都是——pocket money——从自己兜里面掏钱，员工凑钱来开发产品。Siebel公司从来没有和风险投资有任何关联，完全属于白手起家。主要资金除了普通员工以外，主要来自于两个co-founder——Thomas Siebel本人和他的合伙人——一位名叫Patricia House的女士。
主持人:原来Siebel公司也曾度过如此艰难的时期，由一起创业的员工凑现金维持经营。那么Siebel如何在短短3-5年之内，成为了CRM领域的老大呢?
王强:Siebel公司在1993年、1994年都在作开发，寻找客户进行试用。1995年，第一款产品出来之后，销路很不错，销售额达到几百万美金。但是，这些资金一分钱也没有回收，直接投入继续进行研发。当时看来，这种行为近乎于赌博，所幸，在这场滚雪球似的资金赌博当中，Siebel赌赢了。从1996年开始，Siebel公司以每年300%-500%的速度飞速发展，这种发展速度一直持续到2000年。那时候，Siebel公司就已经成为了十亿美元(billion)级别的公司。
主持人:在短短5年之内，Siebel就实现了几百倍的增长。那么2000年以后，Siebel公司是一种什么状况?
王强:从2001年开始到现在，Siebel基本保持了平稳的发展，发展速度也减缓了下来。软件许可证(license)销售并没有太大的增长，公司也基本靠软件的维护和咨询服务来实现盈利。
CRM如何进入中国
主持人:沿着Siebel的发展轨迹就能大概勾勒出CRM在国外大致的发展历程，Siebel就像国外CRM行业的一个缩影。那么，CRM是什么时候进入中国的?是由谁引入的呢?是个人还是商业组织?或者随某家公司的产品直接进入中国市场?
王强:CRM这个概念进入中国其实也很早，大概1997年左右。当时国内一些咨询公司，普华永道、安盛(现在的埃森哲)也都在互相交换意见，企业除了需要ERP以外，是否也需要CRM的应用。而这个时候， CRM开始在国际上大张旗鼓的进行推广。不久之后，国内开始有人着手研发CRM产品。这就不得不提到MyCRM，1999年就开始进入CRM领域，在亚洲来讲，都属于比较早的，在当时来讲十分先进。
1997年，我在西门子公司任职的时候，第一次听到Siebel这个公司，听到CRM这个概念。在当时，西门子是Siebel在欧洲的大客户，也是重要合作伙伴。
主持人:您在当时听说CRM，是因为开始使用Siebel产品?
王强:西门子当时在亚洲的部门都没有使用Siebel的产品。我当时任职于西门子的行业应用服务部，这是一个咨询服务部门，不涉及手机、设备、家电方面的业务，主要负责行业应用咨询，一个部门基本都是咨询顾问。我们当时一边做SAP R/3的咨询，一边寻找新的业务增长点，于是就想把在欧洲和Siebel的合作引到中国来，进而我就开始深入了解CRM、了解Siebel。
主持人:请您介绍一下Siebel是怎么进入中国的?
王强:这个过程很有意思，Siebel并不是自己决定进入中国的，而是被客户强行拉进来的。
当时上海通用汽车基本实施完成了第一期的SAP R/3 ERP项目。合资方美国通用公司是Siebel在全球的大客户，通用总部要求Siebel在上海通用实施CRM。而上海通用在实施CRM的时候产生了很大的分歧，很多人主张使用R/3本身自带的销售管理功能模块，因为使用全新Siebel的CRM产品还是要冒一定风险的。
Siebel公司本身主营CRM，所以深知“以客户为中心，以客户需求为导向”，把握住了这次机会。
2000年初，Siebel和上海通用正式签订合同。合同以外还有一份备忘录，正是这份备忘录促成了Siebel进入中国。在备忘录中，上海通用要求Siebel承诺:
1、在近期之内在中国设立办公室、办事处。
2、Siebel中国为上海通用提供简体中文版产品。
3、从Siebel总部调遣会使用中文，能进行汉语交流的咨询顾问。
在这些承诺的基础上，上海通用才决定使用其产品，Siebel因此不得不进入中国。Siebel一直是很注重销售的，不愿意失去大客户。为了满足上海通用的要求，提供支持、服务，兑现承诺，Siebel便正式进入了中国市场。
这种情况十分具有独特性，和很多其他的大型IT公司完全不同。Siebel并不是因为意识到中国市场的巨大潜力才进入中国的。
Siebel在中国的得与失
主持人:Siebel(中国)是上海通用强行娶进门来的。如果不进入中国市场，Siebel就有可能失去通用这个大客户。实际上，Siebel还没有准备好，进入中国市场不是发自内心的主动诉求、主观决策。还没做好准备，还没有进行充分的市场调研就已经进入了中国市场，无法预料到会遇见什么样的情况。
王强:这个渊源导致了Siebel(中国)很多独特的企业战略，由于市场的陌生而显得异常谨慎。由于大客户的需求，进入中国市场的计划被大大提前了，这一定程度上打乱了Siebel的全球战略部署。
Siebel原本没有计划那么早就进入中国，设立办公室。而简体中文版也没有计划那么早发行，原本是应当排在Siebel(台湾)的繁体中文版本之后的，包括排在韩文版本的后面。
还有很多例子，Siebel由于客户需求而临时改变计划。比如，Siebel签约联想公司和上海罗氏制药。为了联想，Siebel决定推出除了支持甲骨文数据库之外的，支持微软SQLServer数据库的简体中文版产品。为了上海罗氏制药，Siebel决定最先推出医药行业CRM产品——Siebel医药行业简体中文版。
主持人:Siebel似乎总给人一种被动的印象，在进入中国市场的时候，还没有进行仔细全面的分析调研，脑子里面充满了问号，才会出现您说的这些情况。
王强:2000年，我和当时的Siebel全球营销和市场副总裁Tom Hogan先生接触的时候(参见《从我如何“撞”进Siebel说起》)，他一下子丢给我一连串的问题:中国市场到底有多大?中国有哪些客户能买Siebel的产品?Siebel产品对他们而言是不是太贵?有没有什么人能够帮助Siebel来实施?中国有哪些IT公司、系统集成公司、咨询公司能够成为Siebel的合作伙伴?
主持人:Siebel就这样在完全没有合作伙伴，对市场一无所知的情况下进入了中国。于是您毛遂自荐成为了Siebel(中国)的首任总经理。2000年开始，您上任之后怎么来执行的，如何拓展中国市场?
王强:首先开设了北京办公室，然后是上海。从2000年到现在这5年之内，Siebel的策略其实基本没什么变化，非常突出的一个特色就是围着客户走，围着项目走。重大项目在什么地方投入实施运行，Siebel就会派人去开设办公室，开展业务。
总结起来，Siebel(中国)有3件很重要的事情没有做，是由于没有做好准备就进入中国市场造成的，也是Siebel Siebel(中国)一直没有变得很强大的原因。Siebel(中国)的做法是和当时的特点、背景等等都息息相关的，很多也是不得已而为之。
Siebel(中国)有这样3件很重要的事情没有做:
1，没有进行很好的市场推广、培育工作，没有进行足够的CRM普及宣传工作。
2，没有强大的合作伙伴，没有牢固的合作伙伴关系，大部分时间都是自己独自打拼。
3，没有大量推广培训、认证，国内了解Siebel产品、能够参与项目建设的人很少。
主持人:我最开始了解Siebel，也是先听到国内有大公司在使用Siebel产品，进而了解到还有这样一个CRM行业的领头羊。而Siebel的市场宣传、推广工作还赶不上许多国内的CRM小厂商。
很多跨国公司进入中国之前都是要先进行大量的宣传，做了市场培育之后，才引进产品。最起码也应当是同步进入。首先引进概念，引出一种需求，进而把自己的产品推广到市场。知道了沃尔马，才知道这种海量贩售模式。
王强:Siebel可能是很独特的个案。在国内，很多人知道Siebel是因为了解到CRM这个概念，进而深入了解CRM应用，才了解到CRM行业在国外还有一个举足轻重的公司叫做Siebel。在中国，很少有人是因为知道了Siebel而了解了CRM，进而使用了CRM。
别人一直在做这个工作，讲解、宣传CRM，而由于Siebel的行业地位，才为人所知。所以只要你提到CRM，想了解CRM，就不得不了解Siebel、不能不提到Siebel。
主持人:我想这是因为Siebel刚进入中国，各方面组织也还不够完善，急于拿到项目，确立自己的位置，因此没有力量，没有资源，也没有闲暇时间顾及项目以外的工作。请您谈谈Siebel在中国的合作伙伴的情况。
王强:刚才提到的上海通用的项目是和IBM合作的，上海罗氏的项目是和当时的康柏合作的，以及后来的联想也是Siebel(中国)的一个潜在的强大合作伙伴。
而Siebel(中国)对于这些伙伴是一种case by case——就事论事的态度。仅限于合作这个项目，。就搁浅了l情况并没有什么更加深入、长远的合作协议。也曾经有人提出来，将来是不是要对一个行业、领域和市场进行深入探究、拓展，开展全方位、多层次的深入合作?最终，这方面的计划还是搁浅了。
这和Siebel注重短期利益驱动，强调使命感、紧迫感有很大关系。从美国总部高层，到中国区的执行者，到底层的营销人员，都面临着同样的问题——我们今天作的事情，对于明天的生存是否有帮助?能否马上带来订单?对于季度末财报、业绩有没有帮助?如果没有，那么先求生存，不要谈长远的利益。首要任务是活下去，而不是发展下去。
如果花很大心思、精力做的事情对公司明年的业绩、市场预期有帮助，甚至要等到后年才能开花结果，那么这个事情会被无限期顺延。
主持人:Siebel(中国)一直以这样的模式——抓项目、搞销售、做好客户服务——发展起来的?
王强:当时我作为Siebel(中国)具体的执行者，也的确是这么做的。就像是有经验的、高水准的猎手，凡是进入视线的猎物，基本上都做能到弹无虚发，但是并没有去主动寻着猎物的痕迹去追踪。
2000年、2001年，凡是进入视线的项目基本没有失手。但是也从来没有去早期扶持过任何一个项目。在用户不知道CRM的时候，去普及、宣传，告诉他应该上马CRM项目。Siebel(中国)从未做过这种工作。往往是甲骨文、SAP进行了宣讲，Siebel最后出击一发命中，拿下订单。
在有竞争对手参与的情况下，Siebel并不惧怕，毕竟公司是做销售自动化业务起家的，有很多销售管理的经验，合理利用自己销售的策略，能够胜任各种攻坚战。但是除了每年拿下几个大额订单以外，Siebel没有去考虑如何深入行业、拓展市场。
主持人:延续这种做法一直这没有得到总部高层的的质疑?
王强:某种意义上说，这可能恰好是正是他们要求的，Siebel总部也采取了类似的态度，首先要解决的永远是这个季度的生存问题，我们能不能完成这个季度的任务。每星期都要审核销售状况，或许公司下个星期就会垮掉，所以不会去考虑下个月的发展问题。每个季度都有新人来、旧人走，甚至每个星期都能看出来一个人未来的方向、趋势。
主持人:这些也是没有深入培育市场造成的后果，那么Siebel(中国)初期的业绩如何?
王强:其实Siebel的业绩相当好，刚一进入中国就显示出了良好的盈利态势。2000年签订的三个项目都是百万级美元以上的项目，用户签了合同就直接打款，账面形势一片大好。而当时的实际状况就是几个销售人员拎着箱子到处签合同。正是客户的强烈需求，尤其是大客户的需求，导致了这个状况。
主持人:您觉得今后Siebel(中国)有没有什么培育市场这个方面的需求和打算?去深耕细作某个行业?
王强:个人感觉，Siebel(中国)更不会这么做了。2000年、2001年的时候，销售业绩非常之好、增长非常之快，各方面都发展的非常好，总部对于中国的市场预期有着强烈的信心，员工的精神面貌也异常高涨。在那种情况下都无暇顾及市场培育，作未来3-5年甚至10年的市场远景规划。而现在Siebel处在一个关键时期，换了新CEO，每个季度可能都会有变动，这样就更不会对中国法外开恩。
Siebel在欧美如何发展
主持人:不久之前，Siebel的3月份财报发布之后，公司业绩导致了旧CEO下课，新CEO上台，新CEO也是很擅长销售的。Siebel在欧美市场难道也一直使用在中国的这种模式?
王强:Siebel在欧美是完全不同的，在中国没有做的3件事情，在欧美都作了，而且做得很出色:
1，市场宣传——当时花了很大力气普及CRM概念，几乎所有人知道CRM都是因为Siebel。
2，发展了大量强大的合作伙伴——在欧美，几乎所有知名的系统集成公司、咨询公司、软件、硬件厂商都是Siebel的合作伙伴、合作关系非常融洽。合作的伙伴数量并不输给SAP。
所以，Siebel在欧美市场没有相当的竞争对手，因为没有哪家知名公司没有和Siebel进行合作。
3，Siebel在欧美培养了大批持有Siebel认证、会使用Siebel产品的人，有大量的咨询顾问负责Siebel的项目和服务工作。咨询顾问的数量也与SAP相当。
主持人:这三点相互结合起来，为Siebel营造了一个巨大的市场，从而制造了对于Siebel产品的强烈的需求。
王强:2000年，我还在西门子任职时，第一次去Siebel总部开会，参加Siebel的全球合作伙伴大会。Siebel当时的销售副总裁上台进行了非常精彩的演讲。
面对着台下全球合作伙伴的代表，他说:“今年的销售指标是6亿美元，这对于我本人来说是个严峻的挑战，但是对于台下各位而言，这是个巨大的机会。Siebel今年如果能卖出6亿美金，那么带给你们的将是一个超过60亿美金的庞大市场。”
Siebel就是这样善于攻心，发展了大量的厂商代理它的产品，就像秋风扫落叶，席卷了所有的市场。在中国却不是这样情况，代理商数量少得可怜。
在未来，Siebel在欧美的发展应当更多的取决于效率而不是市场份额。现在就面临如何提高效率，如果以更高的效率运作，如何让投入产出比更高，而不是如何开拓市场。
主持人:在欧美，有能力购买Siebel产品的人基本都是Siebel的客户了，市场接近饱和，成长空间很小，那么您觉得像Siebel这样的CRM公司未来的发展方向是什么?
王强:Siebel现在推出的on demand产品就是一个信号，代表了一种方向，准备往中小企业层面覆盖，去和saleforce.com进行竞争。这块市场，Siebel过去是根本不在乎的。
主持人:我想，这种情况和现在国内很多的ERP厂商的境况类似，开拓中小企业市场。即使这样，Siebel(中国)也仍然坚持了以往的方针?
王强:很多大公司总部在全球都使用了Siebel产品，首先总部已经买断了，然后全球同步使用。Siebel在欧美遇到发展瓶颈时，已经挖掘了最大潜力，中国分公司这块市场已经被Siebel在国外的销售人员拿到了订单，使得Siebel(中国)的市场空间更小了，处于一种十分尴尬的境地。
CRM的行业应用前景
主持人:生存空间更小了，所以Siebel(中国)以及其他的CRM厂商未来的客户将会以本土客户为主，而不是全球性企业、知名国际大公司，那部分市场基本已经被瓜分完了。那么，具备什么条件的中国企业才应该使用、才能使用Siebel的产品?比如:哪些重点行业?公司规模多大?
王强:国内能够负担得起的大企业主要包括:金融——银行、保险公司;电信——移动、固话通信;还有制造业。
但是金融、电信有着很强的行业特点和中国特色。没有深厚的职业背景、强力的行业合作伙伴，很难打进这个市场。即使项目开始实施，也有着庞大、复杂的本地化开发、实施的工作量和难度。就像SAP一样，也没有自己独自来做，而是发展合作伙伴。否则，SAP的ERP产品也不可能得到很好的推广。
主持人:在当时Siebel没有合作伙伴的情况下，您曾经遇到过哪些困难?
王强:ERP、CRM再好，在大银行、大电信领域里面，只能算是IT应用的很小的一部分，分量还不足以引起足够的重视，影响对方的决策层。
Siebel亚太区的总裁曾经想约见北京移动的总经理，原本以为很轻易的一件事情，在他看来:北京移动上Siebel系统如此重大的项目，怎么会不见我?但实际上，这个项目对北京移动而言仅仅是九牛一毛，对方的答复是:上一个软件系统而已，你找信息中心的负责人就可以了。省级分公司尚且如此，没有强大的行业内的合作伙伴，怎么可能接手那些更大的项目?
主持人:这种项目需要有人来牵线搭桥，那些有合作伙伴参与的项目又进行得如何?
王强:我离开Siebel之前，最后一个项目是北京网通的项目，这是在中国电信领域的第一个用户。如果没有IBM在中间长期斡旋，也是很难拿下这个项目的。包括后来的上海电信、北京移动，也都是依靠亚信、IBM、埃森哲等伙伴的合作、帮助才得以顺利进行的。
但他们在和Siebel合作的同时，其实并不开心。Siebel项目有着很大的利润，咨询这部分业务费用很高，他们因此得到了可观的收入。但是相应的，项目实施的难度相当之高，这块美味的“肉”让他们难以下咽，吃的很辛苦。
Siebel现成的产品和国内传统行业——比如电信、金融，特别是那些转型当中的行业——和他们的需求差别非常之大。这方面的开发量十分巨大，任何一个项目都像一个泥潭，把咨询公司推了进去，让他们深陷其中。在相当长的时期内，他们抽不出精力、力量开展其它业务，不能接手第二个项目。中小型的咨询公司自知分量不够，陪Siebel玩不起，也就望而却步，不敢与Siebel合作。无形中就失去了很多的合作伙伴和潜在的市场份额。
主持人:那么将来的中国CRM还有那些行业值得开拓?
王强:很多人问过我——CRM在中国，究竟什么时候能够火起来?哪些行业能够火起来?
我认为:能不能火起来，这取决于了解CRM的客户多不多。了解才能够产生需求。可喜的是，目前了解CRM的客户正在以很快的速度逐渐增加。越来越多的企业意识到了CRM的重要性。
目前我最看好的就是传统制造业。现在谁的日子最不好过，谁就最需要CRM，最需要ERP。制造业企业的经营性更强，更契合Siebel的产品模式。
这里还有一个故事:曾经有一家河北企业要上CRM项目，找到咨询公司，对方反馈说:Siebel是最好的，但是价格也最贵。这家企业下决心要上这个CRM项目，节衣缩食拿出来300万元。通过咨询公司，最后得到了Siebel的反馈:有可能还是不够。因为Siebel销售指标压力太大，所有人都没有心思抓中小型的项目，一心瞄准大项目，分量不重的一概不予考虑。针对这种中小项目，投入精力不够。而且，不光是Siebel，很多CRM行业内的公司没有把它看作一个值得去拓展的领域。
主持人:这岂不是说，CRM在中国仍然还是阳春白雪，中国能够用得起就是这么几家，CRM产品还是太昂贵、太高端了?
王强:对，至少目前的情况是这样，尽管金融、电信还处在转型当中，可是有钱、而且需要CRM的恰恰还是这两块的客户。
CRM的优势与弊端
主持人:那么现在已经实施了CRM的那些用户呢?日子好过么?他们最迫切的需求是否得到了满足?
王强:使用了CRM的用户都有着或多或少的收益，但也伴随着一些共性的问题。实施的结果可以分为两种情况:
利用CRM产品提高服务水平、呼叫中心应答水平的企业，都取得了良好的效果。因为这些是偏重于流程的，把不规范的东西，通过CRM产品把它规范起来，把效率低的提高上去，把割裂的联系起来，以便于从上到下的贯彻，实现集中式的管理。
但是在流程以外的效果就算不上好了，重点上呼叫中心、客户服务的用户都说满意，上销售自动化的用户却都说效果不尽人意，甚至有人说CRM产品使销售人员怨声载道。
主持人:为什么会出现这种情况?是产品不切合实际?还是行业特点造成的?
王强:这就是销售自动化这个理念本身所在的一个怪圈了。这个概念的核心是帮助企业管理销售流程，帮助企业管理销售队伍。销售人员是被管理者，也是产品的使用者，具有双重身份。试想一下，如果使用一款产品是为了更好的被管理，由于使用产品，而被别人把手里有价值的信息，有价值的客户资料拿走，那么效果会好么?每个销售人员都很不情愿，这就导致了一个必然的结果——我一定不愿意用好CRM产品。
CRM把销售人员的角色弱化成销售流程当中一个很小、很薄弱的环节，一直扮演着一个贡献者的角色，并没有得到什么有价值的东西。比如:销售人员给客户打了一个电话之后，按照CRM产品的使用说明，需要记录电话号码，客户姓名，谈话内容，前因后果，来龙去脉，甚至对方的态度等等都要记录下来。以便于企业领导实时关注、掌握销售进程。最终的目的就是为了上级领导能够更方便的管理，更准确地获取销售人员手里的资料。而销售人员自己则什么也没有得到。花了很多时间、精力，谈下来一个客户，最后却被公司拿走了，自己所作的一切都是为了将来更好的被公司一脚踢开。
主持人:销售的人脉关系被榨干之后，就没有什么价值了。但为什么CRM的销售自动化功能难以贯彻使用，却能够得到企业的好评?
王强:因为它很准确的打中了企业的要害，特别恰当的满足了老板、管理者的需求。所有的企业、老板都希望随时随地掌握销售人员的动向，销售业务的进程。这样才能做到随需而动，是否需要变动生产计划，业务预期能否完成?
有一段时间内，大家都争先恐后的上CRM。但是上了CRM以后，大家发现，销售人员没有真正的去贯彻使用这个东西。如果一个销售人员很好的使用CRM，就会造成这样一种情况:新人来了以后，可以很快进行无缝的平滑的工作衔接。
主持人:CRM弱花了销售人员在整个销售环节，乃至整个公司中的地位和角色。减小了销售人员的离开对公司的影响，公司可以不再依赖销售。而实际上，尤其在中国，销售人员在公司中的地位举足轻重。这种弱化，不管是在个人价值的体现还是心理上面，应该都是很难接受的。那么在CRM在国外的使用是否也存在同样的问题?
王强:同样不好，这是具有普遍性的。
在贯彻使用CRM方面，所有的销售人员都一样。Siebel曾经在欧美做过调研，找到了很多成功实施呼叫中心(call center)的企业和案例;实施客户服务和售后服务管理的，同样有很多优秀的案例，服务质量得到了大幅度提高，企业、客户都很满意;但是要找销售管理系统用得很好的，公司的销售人员业绩如何?是不是开心?工作热情是否提高?这方面罕见有成功的先例，只能是言之不详。这实际上是一种通病。
ERP可以把仓库管理人员、物料采购人员、生产人员等等按部就班，分别放到相应的模块中，每个人在流程中扮演相应的角色，大家都是螺丝钉，被放到合适的位置。人在流程当中属于一个监控的角色，不需要人去做什么。
而销售不同，机器人不可能去做销售，销售过程是一种具有很强创造性、个性化的工作，主观能动性很强，不能把人当成机器使用，去实现自动化。销售人员的价值恰恰就是在销售的过程当中体现出来的，换了别人可能就拿不下这个订单，留不住这个客户。销售是一个人和人之间交流、互动的过程，要想流程化、自动化、规范化是很难的。
中国CRM厂商的路怎么走
主持人:那么，您觉得现在国内的CRM厂商是否还是在沿袭着国外CRM厂商经历过的老路?中国CRM厂商应该走一条什么样的路呢?
王强:我一直主张——CRM在中国市场一定能够火起来。但是，火起来却不代表中国能够产生一些独大的企业。
我个人认为，未来的中国CRM市场，将会是一种列强纷争的局面。任何一家CRM厂商如果能够找到自己适当的空间，都能够很好的生存下去。拥有自己的产品，自己的渠道，自己的行业优势等等，但是任何一个特长、优势的延展空间都不大，难以产生具有压倒性位置的公司。如果一家CRM企业一定要做中国CRM的老大，不断的拉大摊子，拉长战线，研发最复杂、先进的产品，试图适应所有行业应用的需要，那么这家企业最后的结果一定是被过于巨大的身躯拖累而“死”。
中国CRM行业有个很显著的特点，那就是客户需求的个性化强于普遍化、标准化。要想提供标准的软件包，提供标准的产品，提供补丁的下载，提供产品的升级，通吃所有的行业，这几乎是不可能的。这种标准化的“梦”很难实现。相反，如果发展特色应用，深耕特定行业，那么假以时日，这样的CRM企业一定都能够做起来。
主持人:您的意思就是说，中国CRM厂商应当定位好特色的行业，寻求特定的客户群，做好自己的服务。
王强:对，去年MyCRM突然易主就和证明了我的观点。作为中国CRM的先驱，MyCRM起到了很重要作用，推动了CRM在中国的发展，在中国CRM发展史上值得记上浓重的一笔。很多人知道CRM是因为MyCRM，而现在还在做CRM的企业，实际上很多都是MyCRM的学生，沾了MyCRM的光。
主持人:但是，我们也都知道，MyCRM去年出现了一些问题。为了警示后来者，请您分析一下，中国的CRM企业如何才能够避免出现类似的问题?
王强:中国CRM有一个很大的弊病就是效率低，回报少。MyCRM花了很大力气去培育市场，发展代理商、渠道商，产品研发也很下了一番功夫，花了很多钱做服务、产品维护。这些都是很值得MyCRM自豪的地方，敢为天下先，起到了很好的先行者的作用。
而中国现在的CRM市场，仍然保持着高投入、低产出的特点。各种新进公司层出不穷，大家互相模仿，模仿Siebel、MyCRM，甚至开始有人模仿saleforce.com。这些都是很好的现象，有利于中国CRM的普及推广。但是，这些企业除了学习借鉴以外，如果不能看到过去5年之内，CRM在中国出现的一些问题，仅仅模仿了一些皮毛，就想进入CRM这个领域，那么最后的结果很可能会犯下同样的错误。
CRM的未来
主持人:希望国内CRM厂商都能够走出自己的路。针对CRM的先天不足，现在有什么解决方法?
王强:目前的销售管理发展包括两个方向:
(1)把针对企业销售团队管理的产品向下拓展成为销售人员自己管理个人业务的产品。这种向下铺开的细化应用，到达底层去使用。不是为了逐层管理，只是为了使用者个人来使用的。
主持人:虽然，这种产品促进了每个销售人员的业务开展，相应促进了公司的发展，使得公司获益。但是这也造成了销售人员个性化更强，不便于公司整体管理的问题。
王强:为了解决这个问题，就引出了第二种方法——CRC(企业关系资本，Corporation Relation Capital)，目前在国外开展CRC业务的人基本都来自于包括Siebel在内的一些CRM公司，他们找到了一种新的解决方法。这是一种妥协、磨合之后的新思路。
首先，企业是一定需要管理销售人员的，比如:销售业务进程，客户的情况，这样这名销售人员离职之后，公司的风险被降到最低，能够迅速进行工作交接。但是，同时也应当为销售着想，他们能得到什么?公司能给销售人员什么?
这样就从CRM引出一个新理念——关系资源共享。这种共享是双向的互惠互利。用中国的古老的朴素的哲学思想就是——欲先取之，必先与之。而CRC(企业关系资本)就是基于这个理念的。
很多调查都显示:销售人员其实不愿意单兵作战，如果能通过一些可靠的关系更快地和目标客户取得联系，那真是求之不得的。团结起来，互相支持，实现关系共享能够减少销售人员对客户宣传的环节，大幅度缩短人际关系从“生”到“熟”的过程，甚至能够一发命中。
销售人员十分希望调配、利用公司的内部资源。在遇到项目的时候，公司里面谁能帮助找到对方的负责人、决策者，并迅速建立联系?也就是尽快找到项目的突破口。当遇到问题时，企业表态:公司内部有很多关系可以共享，可以帮助每个销售人员进行联系和关系拓展。前提就是，销售人员先要把项目的情况介绍一下，并认真执行公司的销售流程。相信每个销售人员都愿意进行这样沟通和尝试。
主持人:这的确不失为一种好的解决方法，不管从公司业绩、内部建设还是销售人员的个人发展、利益都是两全其美的。
王强:这样，销售人员的主观能动性就会大幅度提高。不是那种单方向的佃户向地主交租子的形式，而是比较对等的信息交换，交出自己的客户信息是为了从企业那里得到同样有价值的信息，各取所需。
主持人:那么CRC这种模式在国外发展的如何?
王强:CRC这个概念是在2002-2003年被提出来的，和我们之前谈到的CRM是同一种情况。最开始提出概念也是仅仅用于研究、分析，使用群体是那些作企业应用调查的咨询顾问。
随后有人意识到，企业除了客户资源之外，还有关系资源需要得到妥善的管理。后来便开始慢慢产生了实践应用。CRM只用了3年时间就在北美如火如荼，而CRC则更快，从概念到应用的产品周期更短了，呈现出一种加速度更大的发展趋势。从2002年开始有人研究CRC，到2003-2004年，在美国就出现了2家比较大的厂商Spoke和Contact network，这两家的发展速度比Siebel要块得多。
Spoke在硅谷，几个创始人分别来自Siebel、Peoplesoft，另外一家Contact network在波士顿，专营联系网络。
Contact network的模式是组建每家企业自成一体的内部小网络，对外封闭的，这家公司在第一年就实现了正盈利。Spoke除此以外，还作企业外部的关系共享，更加开放，延展性也更好。在Spoke可以找到2000万-3000万个关系和超过50万家公司。锁定某个人之后，可以通过提供的服务，看到你和他通过什么样的关系传递可以连接上?这是锁定、发现、寻找潜在客户的一个很好的途径、工具。
这两家公司都吸引了很多风险投资商，不久的将来就会融资上市，都是很有潜力的。
主持人:也就是说，销售人员需要别人的帮助来完成项目，寻找关系，那么首先要把项目信息拿出来分享给别人。然后企业在员工内部寻找关系。谁以前和这个公司打过交道，谁的朋友曾在这家公司任职等等……因为人际关系也是一张网，人数增加，关系的可利用度是呈几何级数增长的。
王强:CRC跳出了一个怪圈，既让企业掌握了销售人员的动向，又不会让他们产生逆反心理。某种意义上讲，这是从一种新的企业文化衍生出来的。对目前的很多企业是一个冲击。需要全体员工去认同，但是一旦融合好了，潜力将是巨大的，效果将是明显的。
主持人:CRM和CRC有没有形成正面的竞争呢?
王强:现在在北美，spoke、contact network的客户很多都是CRM的用户，合作伙伴都是CRM厂商。客户发现了这个问题，那么如何解决?CRM自身没有解决，而是用CRC来解决。改变企业文化，改变企业和销售人员的关系，改变员工协同工作的模式。让每个人都有付出，也都能获利。
CRM和CRC二者有着根本的差别，生存空间不同。CRM是从上往下强推的。是基于决策者、领导者的。CRC把使用者和决策者很好的结合在一起。从使用来看，CRC的设计、开发体系、功能都是自下而上的。下面的销售人员不能获利的话，上面的管理层则什么都得不到。CRC很大程度上调动了使用者的主观能动性，激发了公司内部的潜能。
主持人:CRC是在2-3年前提出来的，由这两家厂商实践，并能够与CRM很好的结合在一起。现在看来，效果还是很不错的。您认为CRC在中国能否向国外那样，取得突飞猛进的发展呢?
王强:发展的速度和规模很大程度上取决于CRC企业和中小型CRM厂商合作的情况。CRC和CRM是具有天然的联系和互补性的，CRM厂商能否认为这是一个为CRM如虎添翼的机会?
如果二者能够产生有机的结合，这将是一个很好的合作模式。CRC和CRM可以捆绑销售，因为它们解决不同的问题，CRM解决了自上而下的管理问题，CRC解决了自下而上的价值体现问题，二者的结合体现了一种完美的协作精神。
主持人:这为未来CRM的发展指引出了一个方向。
非常感谢王强先生的到来。今天我们从CRM的历史开始聊起，然后回顾了CRM在国外、国内发展的轨迹，中间穿插了关于Siebel公司的一些故事，最后展望了一些CRM未来的发展方向。本次访谈到此结束，再次感谢王强先生带来的精彩谈话。 |
