项目的定义是“为创造独特产品、服务或成果而临时付出的努力”。(PMI，2008 年)。项目支出花费占全球国民总值的很大一部分，这些项目包括基础设施设计和施工、生产和电信设施、软件开发、药品研究和开发、国防系统以及很多其他类型的项目。世界银行(2007)数据显示，全球 45 万亿美元的国内生产总值中 21%与项目相关。而在中国和印度，这个数字分别为 43% 和 33%。项目管理对全球范围内的价值创造做出了巨大的贡献。近年来，人们对项目管理和相关成功因素的关注程度日益升高。项目通常都会在一种多学科、跨职能、跨文化的环境中实施。这种现象在国际项目、全球组织、外包协议和其他跨文化团队环境中更为突出。
身处当今跨文化商业社会环境中的项目经理经常会遇到跨文化差异问题，而这些问题最终会促成或阻碍他们所负责项目的成功实施。本文重点综述了几位学者的研究结果，分别是Hofstede，荷兰心理学家，跨文化研究领域最重要的学者之一;Trompenaars 和Hampden-Turner 、Aycan 以及 美国学者Hall 。这些研究提出了一套文化维度概念，并且可以将这些概念与价值体系共同加以研究。价值体系会通过相对可预测的方式影响人的思考方式、感受和表现以及组织和机构的行为。
什么是跨文化差异?
文化维度反映的是任何社会都必须面对的，但又有不同解决方案的基本问题。这些维度大致可分为以下几个类别：人际关系、动机取向、对待时间的态度、控制、社会-文化维度、语境。
项目团队中的跨文化差异有哪些维度?
接下来，我们将简单介绍与项目中文化差异管理关系最大的维度。下文中的陈述是为了阐明文化差异，促进人们对文化差异的理解，最终改善项目团队的表现。讨论文化极端定势有助于人们对这些文化的理解，而生活在特定文化环境内每个个人的行为也会有巨大的差异。
权力距离(power distance)
权利距离是一种用来衡量社会机构和组织内权力分配不平等的一种文化尺度，它描述了组织和机构内部拥有较少权力的成员对权力分布不公的接受和期望程度。在Hofstede的研究中，权力距离是用权力距离指数(PDI)来衡量的，指的是特定文化中重视和尊重权威的程度。从国家层面，存在低PDI国家低如括奥地利和丹麦、高PDI国家如马来西亚和墨西哥以及介于两者之间的国家，需要对这些国家的价值观和态度进行分析。
不确定性规避(Uncertainty Avoidance)
这是指在某个文化项目下，其成员在面对无组织的、新颖的、未知的、令人感到意外以及不同于寻常的环境下感到舒适或不舒适的程度，特别是在项目管理环境下，衡量不确定性带来的威胁程度有多大。在 Hofstede 的研究中，每个国家评出了不确定性规避指数(UAI)。UAI 是根据每个国家在诸如处理规则取向、雇佣稳定性和压力之类问题表现的平均分数得出。Hofstede 的研究为 50 个国家和三个地区评出了 UAI 值。其中部分国家的得分排序是从希腊、葡萄牙和危地马拉(UAI 最高)到新加坡、牙买加和丹麦(UAI 最低)。
个人主义 vs集体主义
这是指社会是关注个人的利益还是关注集体的利益。个人主义是指个人之间关系比较疏远的社会环境：在这种社会环境下，每个人只关心自己及其近亲家属。集体主义是指个人从出生起就融入强大、而具有凝聚力的群体的社会环境，在这种社会环境下，这个群体会在个人的一生中为其提供保护，而作为交换，个人就必须对这个群体贡献出绝对的忠诚。使用个人主义指数(IDV)对各个国家在个人主义方面所表现的差异进行衡量。美国、澳大利亚和英国的 IDV 得分最高。危地马拉、厄瓜多尔和巴拿马的 IDV 得分最低。
控制
Trompenaars和Hampden-Turner提出了内部控制 vs外部控制之间的差别，从文化角度来说就是文化控制其周围的环境，还是与环境共同运作。他们对这种区分作出了如下解释：
1.与自然的关系
每种文化都会培养出对自然环境的态度。生存意味着顺应还是违逆自然趋势。我们对待环境的方法与我们试图控制自己的生活乃至命运的方式之间是存在关联的。
2.内在主义者
对自然抱有机械主义观点。他们把自然视为一台复杂的机器，认为只要你拥有适当的专业技能，那么就能够自如地控制机器。内在主义者不相信运气或命运。他们“以内在心理为导向” – 通常把自己的个人解决方法作为每项行动的起点。如果你能够充分利用各种机遇，那么就能够过上你想要的生活。他们认为只要付出了努力，人就可以主宰自然。
3.外在主义者
对自然的观点则更倾向于系统化。人类属于一种自然的力量，因此应该与环境和谐共处。人类应该试图征服自然，并充分利用自然的力量。外在主义者不相信他们能够主宰自己的命运。“自然总是以其神秘的轨道发展”，因此你永远不会知道将来你的身上会发生些什么。外在主义者的行动“以外在环境为导向”——不断适应外部环境的发展。
这里的“环境”也可以是指国家或政府。因此，外在主义者通常认为他们无法控制政府行为。此外，外部控制还表示在极权国家中，政府可以管控个人的生活。内在主义者更倾向于认为他们能够影响政府，他们认为自身的行为规则应该自己控制，而不是社会。举例来说，生活在前共产主义国家的人们经历了从外部控制生活到发展个人规则、进行内部控制的过渡。
男性化(Masculinity)/女性化(Femininity)
这是指工作角色在性别之间的分配。阳刚型表示性别角色区分非常明确的社会。男性通常被认为固执、坚强，并注重物质成功。而女性则被认为更谨慎、柔弱，关注生活质量。阴柔型表示性别角色会发生重叠的社会。在这种社会中，男性和女性都较为谨慎、柔弱，关注生活质量。Hofstede 将这种维度称为阳刚型指数(MAS)。研究显示，日本男女在工作中的性别角色差别程度最高。德语国家(奥地利、瑞士和德国)得分较高;加勒比海拉丁美洲国家，如委内瑞拉、墨西哥、哥伦比亚和意大利的得分也很高。盎格鲁国家(爱尔兰、英国、南非、美国、澳大利亚、新西兰和加拿大)得分均高于平均水平。除日本以外的亚洲其他国家得分中等。偏向女性的国家包括其他拉丁美洲国家(法国、西班牙、塞尔瓦多等)。极度“女性化”国家包括北欧诸国，包括瑞典、挪威和荷兰。
长期/短期取向
这是指在某个文化项目下，其成员对其物质、社会和情感需求延迟满足的接受程度。Hofstede 的研究为 23 国家评出了长期取向指数(LTO)。东亚国家和地区(中国、香港、台湾、日本和韩国)得分最高。西方国家得分偏低，一些发展中国家(津巴布韦、菲律宾、尼日利亚和巴基斯坦)得分最低。长期取向文化环境中的项目经理习惯于朝着在市场中建立强劲地位的方向而努力，不指望短期内会产生任何结果，会投入大量时间和资源来进行工作。而在短期取向文化中，“底线”是一个重要问题;控制体系关注“底线”，并且通常会不断根据这个标准来评判项目经理的表现。
时间取向
Trompenaars和Hampden-Turner (2003) 提出了顺序性(sequential)和 同步性(synchronic)文化差异：
1.顺序/ 同步文化
每种文化都会发展出各自对时间的态度。时间取向维度有两个方面：文化赋予过去、现在和未来的相对重要性，以及各自组织时间的方法。有两种组织时间的方式：一种方式是时间逐秒、逐分、逐小时呈直线向前移动，这种方式称为顺序性;另一种方法是时间循环圆周运动：分钟、小时、日、年，这种方式称为同步性。
采用顺序性方法组织时间的人往往倾向于同一时间只做一件事情。他们将时间视作为由独特、连续片段组成的窄线。连续主义者认为时间是有形并且可以分割的。他们习惯于制定各种计划，并且一旦制定就会严格遵守。他们十分守时，认为严格按照日程行事是必须的。
而采用同步性方法组织时间的人通常在同一时间会做几件事情。对他们来说，时间是一条很宽的带，很多事情可以同时发生。时间是灵活的、无形的。守时是需要的，但不是绝对必须的。可以轻易改变计划。同步主义者尤其重视与他人之间的互动是否能够得到令人满意的结果，迅速程度取决于关系的类型。
2.以过去为导向的文化
如果某种文化以过去为主要导向，那么未来只会被视为过去经历的重复。尊重祖先和集体的历史经验是以过去为导向文化的特点。
3.以现在为导向的文化
主要以现在为导向的文化不会过分重视普通的过往经验或未来展望的价值。由日常经历引导人们的生活。
4.以未来为导向的文化
在以未来为导向的文化环境中，大多数人的活动都以未来的展望为引导。一般来说，人们认为过往对事情未来的状况不存在重要的影响。制定计划是以未来为导向的文化中的一项主要活动。
语境(context)
Hall 指出，高语境文化拥有广泛的信息网络，对背景信息的需求极低，契约是通过个人之间的关系来执行的。而低语境文化则需要获得大量信息后才能做出决定，契约则是通过法律、规则和程序来执行的。国际性组织内部发生的矛盾和摩擦是“由于高语境和低语境文化之间的差异引起的，高语境文化环境中的人们觉得低语境环境中的人在与他们谈话时通常会用高人一等的语气。”她指出“这并不一定是为了展示某种高人一等的优越感，可能是由于文化语境之间的差异引起的。”这一观点可以进一步扩展至关于项目管理社会中广为使用的语义学、方法、工具和技巧的背景信息。
聚合型和发散型
Umpleby 主张欧洲人和美国人的思维模式不同，他们的模式可通过两种主流哲学来体现：德国理想主义(和法国理性主义)vs. 美国实用主义(和英国经验主义)。美国人倾向于关注现实中正在发生些什么，而欧洲人则更强调头脑中正发生些什么。这两种哲学立场可以追溯至亚里士多德和柏拉图哲学。这些哲学立场的原则和规则已经被融入并体现在社会体制和国家文化中。美国人(和英国人)更喜欢“向下追究”至社会意义，而欧洲人则倾向于“向上追究”至社会环境。
借用Hudson 用于描述两种概念化主体的术语，我们将美国人归类于聚合型，而欧洲人则归为发散型。显然，美国人通常喜欢寻找实例和含义，而欧洲人则更关注大范围的环境。举例来说，如果向美国观众提出一个主张，那么他们可能提出的第一个问题是“如何将原则应用到实践中去?”但是，欧洲观众则会提出“这一主张是根据哪种哲学立场得出的?”。曾经有两名美国管理学教授在布拉格的某次会议上发表了讲话，美国人认为自己的演讲很出色，然后询问观众是否有任何问题。一开始，观众席上鸦雀无声。观众似乎很困惑。最后，一名捷克科学家举手并提问“嗯，你们的观点也许在实践中是可行的，但是从理论角度来看，它是否适当?”美国作家闻言笑了起来。他们从来没有听到过这样的问题。在美国，最常见的问题是“这个观点从理论上来讲似乎是适当的，但是在实践中是否可行?”当然，这并不表示美国人只会向下追究，而欧洲人只会向上追究。聚合型和发散型思维都会被运用于项目行动、信息处理和问题解决。
聚合型和发散型思维者在几个方面有着差异。前者喜欢处理容易解决、定义明确，并且只有一个明确的“最佳”答案的问题。在解决问题的过程中，他们遵循这种顺序：收集一般观点——目标和非特定解决方案——创造特定的解决方案，并将其形成一种应用。根据 Hudson的描述，聚合型擅长于普通的智力测验或其他只有一个最佳答案的问题。他们的思维方式倾向于分析，关注收集信息、识别熟悉的事物、应用已知技巧并保留通过学习得到的知识和技能。他们不会考虑整体，而是更为关注其中的“某些部分”。而发散型则喜欢处理模糊、定义不明确，可能存在多种替代处理方法的问题。Hudson 通过观察总结道，发散型思维者非常具有“创造力”，相比普通的智力测验，他们更擅长于开放式的测验，因为他们具备“向上追究”的能力。他们的思维方式更全面，会将两种或更多现有的元素组合起来，形成一些新的元素。这就是为什么通常会将发散型思维与“创造力”联系起来的原因。他们拥有处理不同替代方案和可能性的能力;它们以“整个系统”为取向，考虑更大的范畴而不只是特定的部分。Kolb根据学习者感知和处理信息的方法提出了四种学习方式。这四种学习者类型分别是发散性、吸收型、聚合型和适应型。为了着重说明我们对于聚合型和发散型的分析，我们在这里只讨论两种学习方式。Kolb 对于聚合型思维方式的描述是他们通过抽象概念化感知世界，并通过积极的实验来处理感知到的信息。他们通过思考和行动来学习。他们擅长处理抽象的符号，并开展定量分析。他们是实用主义者，关注怎样的情况会产生作用，对于什么是正确的则不太关注。当遇到问题时，聚合思维者会通过分析和科学的方式来处理问题。因为他们能够快速地通过不同的观念会聚得出结论，或找到一种正确的答案使问题圆满解决，从而被称为聚合型思维者。
相反，发散型思维者通过吸收具体的信息，并抱着反思观察的态度来学习。他们喜欢与人打交道，并擅长发挥想象力。他们是观察者，强调理解而不是实用性，他们关注什么是正确的，以及事物是怎样发生的，对于怎样的情况会产生作用则不太关注。当遇到问题时，发散型思维者会从不同的角度观察情况，并欣赏不同的观点。他们能够在征集各种不同替代观点的场合中(如头脑风暴)有出色的表现。
为了证明语言能够透露思维意图和模式，曾经运用联想组合分析 (AGA)法对 16 名俄罗斯和 24 名美国经理人开展了一项研究。在研究中，给出了 84 个刺激词。回答者需要在 1 分钟时间内针对每个刺激词写出相关的词语。
通过研究得出了三个主要结论。首先，两组回答者写出的关联词重叠部分并不多。第二，对于每个刺激词，美国人通常写出的关联词比俄罗斯人多。第三，美国人倾向于“向下看”至细节方面，寻找有真正含义的词，而俄罗斯人则倾向于“向上看”，得出更为概括性的范畴。这项研究得出的数据显示，欧洲人擅长于寻找在特定语境或更大范畴内的含义，而美国人则喜欢寻找细节和特定应用中的含义。这种思维差异解释了为什么基本理论在欧洲比在美国更受欢迎的原因。 这两种确立含义的不同方式也引起了在标准、政策和实践方面的差异。
这一现象与项目管理理论和实践之间存在的关联性包括：1)变更管理 ——识别“时间”、“计划”、“控制”等因素对不同文化群体的不同意义有助于达成共识，2) 冲突管理 —— 理解语言背后的心理表征能够改善交流效果，并有助于满足潜在需求;3) 知识管理 ——将理论与实践相结合能够促进创新、知识传递和扩散。这一现象对交流管理、人力资源管理和项目管理中其他领域的影响也值得仔细分析。聚合型和发散型思维方式之间的差异理论在当前跨文化管理教材中并不常见。但是，笔者发现这种差异在关于美国人和欧洲人的讨论中出现地相当频繁。无论是聚合型思维还是发散型思维，在项目领导、机遇追求或问题解决过程中，都不能简单地使用其中的一种。比如说，在项目的设计阶段，项目团队需要发散型思维来得出更多的可能性，并充分发挥创造力。一旦项目团队决定开始行动，那么他们就必须从很多观点中选取一个可行的项目计划。在这一阶段中，就需要运用聚合型思维。
跨文化项目团队的激励和培训
项目团队成员之间的文化差异会对激励和培训过程形成额外的误解和难度。西方和非西方文化之间的差异对激励和培训有很大的影响。
Youker 列举了他在二十世纪八十年代期间，在中国教授项目管理课程时的一个例子。他表示“在课堂上要学生回答问题很困难。他们所处的文化认为个人不应该做出头鸟。为了解决这个问题，我们组织小组讨论，并指定一个人做发言人。这种方式十分奏效，因为这符合他们的文化。20 年后的现在，我发现中国文化的这个领域已经发生了变化。”他指出，在撒哈拉以南非洲地区，大家庭体系是整个文化不可或缺的一个部分。他表示“在不确定性极高的环境中，大家庭体系是一种极好的社会安全体系。但是它也是阻碍现代化经济发展的障碍。这种体系使得商业资本的积累十分困难。它还会导致任人唯亲作风，阻碍行政事务系统的正常发展。”
对国际项目管理的意义
项目团队分享他们所在社会和组织的文化。项目管理技巧和培训主要是在个人主义国家发展，而作为其基础的文化预设则可能与集体主义国家的文化并不相同。项目管理技能包括交流和表现管理。但是，当管理包含来自集体主义社会的成员的团队时，直接与他们公然地讨论个人的表现或能力会让他们感到是一种不可接受的丢脸事情。这种社会通常会采用更微妙、更间接的方式进行反馈交流，例如通过一种常用的方式进行传达，或者通过双方信任的中间人口头传达。
在集体主义/特殊主义/共产主义文化中，人们更注重鉴于各种关系而应自行履行的义务。而在个人主义/普遍主义文化中，法律和社会规范则凌驾于友谊之上。亚洲商业领域中关系的概念就是指人与人之间的联系，而这种联系在这些社会中极其重要。这是集体主义、长期取向和家长式作风共同作用产生的结果。人的关系资本可以延续他的一生，而且不会出于短期、底线等原因而遭到破坏。Trompenaars和Hampden-Turner 则提出了成就和先赋身份之间的区别。成就是指根据个人达到的成就来对其加以判断。而先赋则是指基于生世、亲属关系、性别或年龄或个人的关系和教育经历而获得的身份。在成就文化中，最先提出的问题会是“你所学的专业是什么?”，而在先赋文化中，问题就会变成“你是哪里学习的?”只有在对方回答的大学并不是什么好学校或者是并未受到先赋思维者认可的学校时，他们才会继续问对方所学的专业是什么，这样能够为对方挽回一点面子。
Youker主张，要成为成功的项目经理，“我们必须知道我们所处环境中文化的价值观、信仰和标准”。他指出，文化是不断变化的，我们需要通过看书和文章、与当地人交谈、看、听和讨论来识别并理解当地文化。他还特别指出“我们需要尽力了解当地文化的价值观、信仰和标准，然后尽量在保留我们自有文化意识的同时适应当地文化。”
组织和项目团队可以在文化差异管理方面变得更成熟。Trompenaars 和 Hampden-Turner 将这种成熟描述为从认可到尊重，最终顺从文化差异的一个过程。他们对于顺从的定义是“让两种对立的观点融合的途径” – 通过考虑并适应对方观点，进一步增强本身观点的力量”。这些阶段提供了描述项目团队中文化差异管理不断成熟，以及项目团队如何成功处理这些差异的一个演变过程。
很多国家多样化趋势日益明显，全球化趋势则催生了大量国际性项目。文化差异可以是创新和见解之源，也可能引起困难和误解。关于文化差异研究的文献也越来越多，这些文献为理解项目中跨文化差异的管理过程中遇到的各种不同观点提供了有用的概念框架。跨文化项目团队的经理们可以通过利用这些文献来提高自己的工作效率及所在公司的竞争力。
为了最终实现项目目标，避免项目风险，项目经理应该拥有敏锐的文化触觉，并通过灵活的领导管理方式提升创新意识和积极的工作态度。只有通过有效的领导方式、跨文化交流、互相尊重和和谐的态度，跨文化环境中的项目管理才能获得成功。否则项目注定失败。 |
